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稻盛和夫的危機(jī)應(yīng)對(duì)之道
發(fā)布時(shí)間：
2020-02-26
2020年2月20日，廣東省人力資源研究會(huì)線上公益課程《稻盛和夫的危機(jī)應(yīng)對(duì)之道》順利開(kāi)展，邀請(qǐng)了廣東省人力資源研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、阿米巴經(jīng)營(yíng)（中國(guó)）研究院副院長(zhǎng)宗英濤老師作為主講嘉賓，為大家分享稻盛和夫先生在蕭條中飛躍的大智慧。
授課講師：宗英濤
廣東省人力資源研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、阿米巴經(jīng)營(yíng)（中國(guó)）研究院副院長(zhǎng)、中國(guó)管理科學(xué)研究院特約研究員、廣州仕璞企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)，英國(guó)曼徹斯特大學(xué)公派留學(xué)生MBA，國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師 CMC
一、危機(jī)將成為一種常態(tài)，
我們要學(xué)會(huì)與危機(jī)相處
雖然疫情已經(jīng)發(fā)生了一段時(shí)間，但是從各種傳播的信息來(lái)看，我們還沒(méi)有做好與這個(gè)疫情帶來(lái)的不確定性共處的準(zhǔn)備。這個(gè)疫情持續(xù)的時(shí)間和政策的對(duì)沖力度都將帶來(lái)不確定性。
復(fù)工之后，許多的企業(yè)尤其是中小企業(yè)可能馬上就會(huì)面臨一系列的困難。怎么辦呢？宗老師給大家開(kāi)出的藥方是堅(jiān)守本業(yè)，但是更需要強(qiáng)調(diào)人的作用，重視人的主觀能動(dòng)性，更要強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的能力，也就是自救，而不僅僅考慮外部的環(huán)境的約束。我們不能改變環(huán)境，但是可以調(diào)整自身。
在諸多不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，我們思考一下，其實(shí)有兩個(gè)是可以確定的。第一個(gè)可以確定的是客戶一定有需求；第二個(gè)可以確定的就是自己，即如何持續(xù)而靈活地適應(yīng)新的需求，提高我們經(jīng)營(yíng)的能力。
二、日本企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的智慧
日本有著很多百年老店千年老店。日本創(chuàng)業(yè)100年以上的企業(yè)多達(dá)5萬(wàn)家，創(chuàng)業(yè)200年以上的企業(yè)總數(shù)多達(dá)3000家。不僅如此，這個(gè)國(guó)家還有好幾家千年以上的企業(yè)。我們總結(jié)一下這些企業(yè)百年千年不倒的原因，可以發(fā)現(xiàn)它們身上都有著獨(dú)特的DNA，這個(gè)DNA就是我們常說(shuō)的經(jīng)營(yíng)的理念。用理念去經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，把公司當(dāng)成是一個(gè)事業(yè)，而不僅僅是一個(gè)賺錢的工具。這些通用的理念有三條，第一條就是只做本業(yè)和本業(yè)相關(guān)的事業(yè)，不盲目擴(kuò)張；第二條是備戰(zhàn)備荒存足錢糧，不隨便借錢；第三條是不以上市為追求目的，要以傳承發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，牢牢的把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。
稻盛和夫在日本企業(yè)界是一個(gè)傳奇性的人物，他一手創(chuàng)辦了京瓷和KDDI兩家公司，這兩家企業(yè)在1999年都成為了世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。稻盛和夫是與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齊名的經(jīng)營(yíng)四圣。稻盛先生在他創(chuàng)業(yè)的五十年中，他先后經(jīng)歷了兩次石油危機(jī)，經(jīng)歷過(guò)日元升值危機(jī)和房地產(chǎn)泡沫危機(jī)。而每次危機(jī)過(guò)后，稻盛和夫的企業(yè)都得到了快速的發(fā)展。稻盛和夫在總結(jié)他應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候說(shuō)，要把危機(jī)看作成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，把蕭條當(dāng)做企業(yè)在發(fā)展的飛躍臺(tái)，并把他的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)在他的一本書里，這本書就叫《蕭條中飛躍的大智慧》。這本書里面告訴了大家企業(yè)如何利用自身現(xiàn)有的技術(shù)、現(xiàn)有的條件來(lái)尋求新的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的拓展，做到絕處縫生。
稻盛和夫說(shuō)，企業(yè)在不景氣的情況下，正好有時(shí)間來(lái)增強(qiáng)體質(zhì)，為下一次的飛躍積蓄力量，蕭條意味著困難和痛苦。不景氣的程度越嚴(yán)重，越是要以積極開(kāi)朗的態(tài)度來(lái)面對(duì)，團(tuán)結(jié)全體員工集思廣益，竭盡全力去突破困境。他在這本書中說(shuō)，經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)候，企業(yè)只是一味的成長(zhǎng)，遇到了蕭條，全體員工需要擰成一股繩，發(fā)奮努力，像竹子那樣可以造出一個(gè)結(jié)來(lái)。他說(shuō)這種結(jié)越多，說(shuō)明你的企業(yè)就越健康越優(yōu)秀。每一次蕭條過(guò)后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一倍甚至兩倍。所以他給我們的啟示是，如果我們能夠在危機(jī)之中找到一個(gè)更加明確的方向，并增加投入，那在危機(jī)之后，所獲得的增長(zhǎng)將是無(wú)法估量。所以宗老師想告訴大家的是，在危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，我們需要做的是對(duì)我們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)做減法，從而使我們的企業(yè)具有更有效的應(yīng)對(duì)這種不確定性的能力。一旦機(jī)會(huì)來(lái)臨，便能夠讓我們的企業(yè)與我們的同行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離。
三、稻盛和夫《在蕭條中飛躍的大智慧》
著作中的六大應(yīng)對(duì)策略
稻盛和夫關(guān)于如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條給出了六條對(duì)策，其中一條是預(yù)防策略，五條是應(yīng)對(duì)策略。每一條策略的背后都有經(jīng)營(yíng)理念在支撐。
預(yù)防蕭條的策略——高收益
高收益意味著什么呢？它是一種抵御能力，使企業(yè)在蕭條的形勢(shì)下照樣能站穩(wěn)腳跟。也就是說(shuō)，企業(yè)即使因蕭條減少了銷售額，也不至于陷入虧損。換句話說(shuō)，高收益就是預(yù)防蕭條最重要的策略。高收益可以在銷售額急速下滑時(shí)仍能確保贏利，平時(shí)努力打造一個(gè)高收益的企業(yè)體質(zhì)，就是預(yù)防蕭條最有效的策略。同時(shí)，持續(xù)高收益的體質(zhì)使企業(yè)積累了相當(dāng)多的內(nèi)部留存?？v使因蕭條而轉(zhuǎn)為赤字，一年兩年，就是不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣能挺下去。
稻盛和夫有一次接受記者采訪時(shí)說(shuō)，京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金有七千億日元，有了這樣充裕的儲(chǔ)備，不管公司遭遇怎樣的蕭條，都不會(huì)動(dòng)搖他們經(jīng)營(yíng)的根基。有一年，京瓷的銷售額曾經(jīng)在半年中就下降了90%，但是公司沒(méi)有虧損，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他的利潤(rùn)率高達(dá)30%。所以稻盛和夫有一句話，說(shuō)如果企業(yè)沒(méi)有10%的凈利潤(rùn)率，就不算是真正的經(jīng)營(yíng)。
日本公司不光是京瓷，日本企業(yè)喜歡存錢，是因?yàn)檫@些公司吃盡了經(jīng)濟(jì)泡沫和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的苦頭。到了2018年底，日本企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備也就是內(nèi)部的留存，總額已經(jīng)超過(guò)了506萬(wàn)億日元，相當(dāng)于34萬(wàn)億人民幣，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于日本一年的GDP總額。正是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)手頭上有這么充裕的現(xiàn)金，他們就可以從長(zhǎng)計(jì)議，從容的轉(zhuǎn)型。
應(yīng)對(duì)蕭條的策略一——全員營(yíng)銷
蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。企業(yè)各個(gè)部門平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期可以派上用場(chǎng)，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。這樣做，不僅可以讓客戶感到滿意，而且可以讓自己的視野從部門內(nèi)部拓展到整個(gè)企業(yè)。
如果生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會(huì)明白營(yíng)銷是多么不容易。由于生產(chǎn)人員體驗(yàn)到了營(yíng)銷人員的辛苦，就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，彼此理解了對(duì)方的心情，有利于雙方更好地配合。全員營(yíng)銷可以大大促進(jìn)生產(chǎn)和營(yíng)銷之間的和諧。
應(yīng)對(duì)蕭條的策略二——全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品
蕭條時(shí)期可以全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。平時(shí)因工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，平時(shí)無(wú)暇充分聽(tīng)取客戶意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)，不僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門，營(yíng)銷、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門都要積極參與。
蕭條期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無(wú)新東西可買。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽(tīng)聽(tīng)他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好的意見(jiàn)，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，然后把他們的意見(jiàn)帶回來(lái)，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。工作量減少的蕭條期正是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的好機(jī)會(huì)。
應(yīng)對(duì)蕭條的策略三——徹底削減成本
我們中國(guó)的很多企業(yè)經(jīng)過(guò)這么多年的管理和精益的實(shí)踐，在直接人工直接物料方面，能夠節(jié)省的東西已經(jīng)不是太多。那這個(gè)時(shí)候，我們?nèi)绻獜氐椎叵鳒p成本，從哪里下手？我覺(jué)得就應(yīng)該從管理費(fèi)用或者叫制造管理費(fèi)用方面下手。
蕭條時(shí)期應(yīng)從各個(gè)方面重新研究，改正傳統(tǒng)的效率低下的加工方法，合并不必要的組織，徹底實(shí)行合理化，堅(jiān)決壓縮成本，增強(qiáng)抵御蕭條的能力，到景氣恢復(fù)時(shí)便能很快出現(xiàn)利潤(rùn)，并成為優(yōu)秀的高收益企業(yè)。正因?yàn)榻?jīng)歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。
應(yīng)對(duì)蕭條的策略四——保持高生產(chǎn)率
因蕭條而訂單減少，要干活的人少了，如果仍然由過(guò)去同樣多的人來(lái)生產(chǎn)，制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率就會(huì)下降，車間里的工作氣氛就會(huì)松懈。這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，讓他們集中學(xué)習(xí)或做一些車間的整理工作，為景氣恢復(fù)做準(zhǔn)備。
應(yīng)對(duì)蕭條的策略五——構(gòu)建良好的人際關(guān)系
蕭條是勞資關(guān)系的試金石，也是構(gòu)建良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。本以為自己得到了員工的信賴，企業(yè)員工與經(jīng)營(yíng)者關(guān)系良好，但一到蕭條期才明白事情并非如此。此時(shí)應(yīng)該深刻反省：“自己的經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，員工從內(nèi)心并不信賴我，本想蕭條時(shí)大家能風(fēng)雨同舟，卻沒(méi)能做到?！苯窈笤趺礃硬拍芘c員工建立信賴關(guān)系，不但自己，而且要與員工一起認(rèn)真思考。
*本文根據(jù)授課錄音整理并選取部分進(jìn)行回顧
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